Hướng dẫn xây dựng chiến lược, mục tiêu & kế hoạch năm mới

Nguyên tắc để mục tiêu lớn mà vẫn khả thi

Quy trình 9 bước

Mỗi bước nêu mục đích, đầu vào, đầu ra, cách làm và lỗi thường gặp; nút “Mở trang” dẫn tới trang tương ứng để điền.

1. Bước 1

   Tổng kết kỳ trước

   Biết mình đang đứng ở đâu trước khi đặt mục tiêu mới; tách bài học thành việc “tiếp tục”, “dừng”, “bắt đầu”.

   Mở trang: Trang Tổng kết kỳ trước →
   Đầu vào

   • •Doanh thu, số lượng, chi phí thực tế theo tháng × kênh × brand × vùng
   • •KPI đã cam kết kỳ trước và kết quả
   • •Ý kiến từ các đơn vị (điều gì cản trở, điều gì hiệu quả)

   Đầu ra

   • •Bảng KPI kế hoạch – thực hiện – % đạt
   • •3–5 kết quả nổi bật, 3–5 nguyên nhân chưa đạt
   • •Danh sách bài học: tiếp tục / dừng / bắt đầu

   Cách làm

   • •Lấy số liệu từ hệ thống (kỳ trước) thay vì nhớ lại
   • •Phân tích theo cùng các chiều sẽ dùng để lập kế hoạch (kênh, vùng, brand) để so sánh được
   • •Ghi nguyên nhân gốc (thiếu nhân sự, trùng khuyến mãi, tồn kho…) chứ không chỉ hiện tượng

   Lỗi thường gặp

   • •Chỉ nêu kết quả tốt, bỏ qua phần chưa đạt
   • •Bài học quá chung chung, không gắn hành động
2. Bước 2

   Phân tích thị trường

   Định cỡ cơ hội để mục tiêu lớn có cơ sở: thị trường có đủ lớn và đang tăng không, ta ở đâu so với đối thủ.

   Mở trang: Trang Phân tích thị trường →
   Đầu vào

   • •Dung lượng thị trường theo ngành/sản phẩm (danh mục sản phẩm có sẵn trường này)
   • •Thị phần ước tính của ta và đối thủ chính
   • •Xu hướng khách hàng, công nghệ, chính sách

   Đầu ra

   • •Quy mô và tốc độ tăng trưởng theo ngành, theo thị trường (quốc gia)
   • •Bảng đối thủ: thị phần, điểm mạnh, điểm yếu
   • •Danh sách cơ hội xếp theo tiềm năng

   Cách làm

   • •Ước quy mô bằng công thức đơn giản và minh bạch (số hộ × tỷ lệ sở hữu × chu kỳ thay + doanh thu phụ kiện)
   • •Chọn 3–4 đối thủ ảnh hưởng nhất, không liệt kê tràn lan
   • •Ghi rõ giả định để kỳ sau kiểm chứng

   Lỗi thường gặp

   • •Dùng số thị trường không rõ nguồn
   • •Phân tích đối thủ bằng cảm tính, không có số
3. Bước 3

   Định hướng chiến lược

   Chọn 3–4 trụ cột để dồn nguồn lực; chiến lược là chọn cái không làm.

   Mở trang: Trang Định hướng chiến lược →
   Đầu vào

   • •SWOT từ bước 1 và 2
   • •Tầm nhìn 3–5 năm của tập đoàn
   • •Năng lực lõi: thương hiệu, dịch vụ, sản xuất, kênh

   Đầu ra

   • •Tầm nhìn / định vị một câu
   • •3–4 trụ cột, mỗi trụ cột có mục tiêu và KPI đo lường
   • •Các hướng chính và những việc sẽ không làm

   Cách làm

   • •Mỗi trụ cột phải trả lời: giữ lợi thế gì, lấp điểm yếu gì, bắt cơ hội gì
   • •Gắn mỗi trụ cột với một người chịu trách nhiệm cấp giám đốc
   • •Kiểm tra: nếu bỏ trụ cột này, mục tiêu lớn có đạt không? Nếu vẫn đạt thì chưa phải trụ cột

   Lỗi thường gặp

   • •Quá nhiều trụ cột (> 5) nên không ưu tiên được
   • •Trụ cột không có KPI
4. Bước 4

   Đặt mục tiêu kỳ tới (lớn nhưng có cơ sở)

   Chốt con số tham vọng ở cấp tập đoàn và phân rã xuống công ty → kênh → vùng → brand → tháng.

   Mở trang: Trang Mục tiêu kỳ tới · Tổng hợp kế hoạch bán hàng →
   Đầu vào

   • •Nền kỳ trước (bước 1) và cơ hội thị trường (bước 2)
   • •Kỳ vọng của chủ sở hữu / hội đồng
   • •Năng lực sản xuất, vốn, nhân sự

   Đầu ra

   • •Mục tiêu lớn (Objective) + 3–5 kết quả then chốt có số
   • •Bảng phân rã theo phạm vi: ai chịu số nào
   • •Khoảng trống giữa top-down và bottom-up cần lấp bằng sáng kiến

   Cách làm

   • •Đặt mục tiêu theo 3 tầng: cam kết (chắc chắn đạt), mục tiêu (phấn đấu), stretch (đột phá); kế hoạch nguồn lực theo tầng mục tiêu
   • •Phân công phạm vi trước khi các đơn vị lập form; dùng Tổng hợp kế hoạch bán hàng để thấy thiếu/chồng chéo
   • •Đơn vị nhập theo sản phẩm × tháng, có đơn vị tiền hiển thị và khối đối chiếu để không nhầm đơn vị
   • •Duyệt tạm để tính toán, chỉ duyệt chính thức khi tổng khớp và các tầng đã nhất trí

   Lỗi thường gặp

   • •Chia đều mục tiêu cho mọi đơn vị thay vì theo tiềm năng từng vùng/kênh
   • •Cộng kế hoạch từ dưới lên rồi gọi đó là mục tiêu (thiếu tham vọng), hoặc áp từ trên xuống không ai tin (thiếu cam kết)
5. Bước 5

   Sáng kiến chiến lược & 4P

   Lấp khoảng trống giữa mục tiêu lớn và năng lực hiện tại bằng những việc mới, đủ lớn, được ưu tiên.

   Mở trang: Trang Sáng kiến chiến lược →
   Đầu vào

   • •Khoảng trống cần lấp theo từng trụ cột
   • •Ý tưởng từ các đơn vị và từ phân tích thị trường
   • •Giới hạn ngân sách và nhân sự

   Đầu ra

   • •Danh sách sáng kiến: tác động, nỗ lực, phụ trách, trạng thái
   • •Ma trận ưu tiên: làm ngay (tác động cao – nỗ lực thấp), lên lịch, cân nhắc, loại
   • •Kế hoạch 4P: sản phẩm chiến lược, chiến lược giá, truyền thông, kênh bán

   Cách làm

   • •Mỗi sáng kiến ước lượng đóng góp vào mục tiêu (ví dụ +8 tỷ doanh thu) để tổng đóng góp ≥ khoảng trống
   • •Giới hạn 5–8 sáng kiến lớn trong năm; nhiều hơn là dấu hiệu chưa ưu tiên
   • •4P phải nhất quán với trụ cột: giá đi với định vị, kênh đi với sản phẩm

   Lỗi thường gặp

   • •Sáng kiến không gắn con số đóng góp
   • •Mọi sáng kiến đều “ưu tiên cao”
6. Bước 6

   Kế hoạch hành động & timeline

   Biến sáng kiến thành đầu việc có ngày bắt đầu, kết thúc, người làm, mốc kiểm tra.

   Mở trang: Trang Kế hoạch hành động →
   Đầu vào

   • •Danh sách sáng kiến đã ưu tiên
   • •Lịch mùa vụ (Tết, mùa nóng, khai giảng…)
   • •Phụ thuộc giữa các việc (nhà máy xong mới có hàng cho kênh mới)

   Đầu ra

   • •Gantt theo tháng cho các đầu việc chính
   • •Mốc kiểm tra cuối mỗi quý với tiêu chí đạt/không đạt
   • •Danh sách phụ thuộc và việc nằm trên đường găng

   Cách làm

   • •Đặt mốc sớm cho việc có phụ thuộc dài (tuyển dụng, xây dựng, nhập linh kiện)
   • •Mỗi quý có ít nhất một mốc đo được bằng số (số store mở, số máy bán, số khách Care)
   • •Cập nhật trạng thái hằng tháng; việc trễ phải có lý do và phương án bù

   Lỗi thường gặp

   • •Timeline dồn hết vào Q4
   • •Không ghi người phụ trách cụ thể
7. Bước 7

   Phân tích rủi ro

   Nhìn trước điều có thể làm hỏng mục tiêu và giảm thiểu từ đầu.

   Mở trang: Trang Phân tích rủi ro →
   Đầu vào

   • •Giả định của kế hoạch (giá, tỷ giá, tiến độ, nhân sự, đối thủ)
   • •Bài học kỳ trước
   • •Rủi ro từ bên ngoài: chính sách, sàn TMĐT, chuỗi cung ứng

   Đầu ra

   • •Bảng rủi ro chấm khả năng × tác động (1–5), xếp cao lên trên
   • •Biện pháp giảm thiểu và người phụ trách cho từng rủi ro ≥ 8 điểm
   • •Bản đồ nhiệt rủi ro

   Cách làm

   • •Mỗi giả định quan trọng của kế hoạch là một rủi ro tiềm năng
   • •Tập trung 5–8 rủi ro điểm cao, rà soát hằng quý
   • •Biện pháp giảm thiểu phải có chi phí và được đưa vào ngân sách

   Lỗi thường gặp

   • •Liệt kê rủi ro nhưng không ai phụ trách
   • •Chấm điểm giống nhau cho mọi rủi ro
8. Bước 8

   Giải pháp dự phòng

   Có sẵn phương án B để mục tiêu lớn không sụp khi kịch bản xấu xảy ra.

   Mở trang: Trang Giải pháp dự phòng →
   Đầu vào

   • •Rủi ro điểm cao ở bước 7
   • •Ngưỡng cảnh báo trên KPI (ví dụ doanh thu lũy kế < 85% kế hoạch)

   Đầu ra

   • •Kịch bản xấu và điều kiện kích hoạt rõ ràng
   • •Phương án dự phòng: hành động, người phụ trách, mức sẵn sàng
   • •Quy trình kích hoạt và ra quyết định

   Cách làm

   • •Điều kiện kích hoạt phải là con số đọc được từ báo cáo tháng
   • •Chuẩn bị trước những việc cần thời gian (đối tác gia công, danh sách kế nhiệm)
   • •Giữ một phần ngân sách linh hoạt (dự phòng 5%) để kích hoạt được ngay

   Lỗi thường gặp

   • •Phương án dự phòng chung chung “sẽ xem xét”
   • •Không có người quyết định
9. Bước 9

   Kế hoạch ngân sách

   Bảo đảm mục tiêu và sáng kiến có tiền để làm, theo đúng nhịp thời gian.

   Mở trang: Trang Kế hoạch ngân sách · Đề nghị ngân sách →
   Đầu vào

   • •Sáng kiến và kế hoạch hành động đã ưu tiên
   • •Doanh thu kế hoạch theo quý (để tính tỷ lệ chi phí)
   • •Nguồn vốn: dòng tiền, vay, đầu tư

   Đầu ra

   • •Ngân sách theo hạng mục × quý
   • •Nguyên tắc phân bổ (ví dụ marketing ≤ 8% doanh thu, giải ngân theo mốc)
   • •Khoản dự phòng và thẩm quyền sử dụng

   Cách làm

   • •Ngân sách bám theo sáng kiến, không theo thói quen năm trước
   • •Gắn ngân sách marketing với KPI chuyển đổi và khách hàng mới
   • •Giải ngân đầu tư lớn theo mốc tiến độ để giảm rủi ro

   Lỗi thường gặp

   • •Ngân sách đều 4 quý trong khi doanh thu dồn Q4
   • •Không có dự phòng

Lịch xây dựng chiến lược cho năm mới

Checklist trước khi duyệt và trong năm